Как Вы помните из первой части, процесс управления финансами в «Холдинге» был связан с ежедневной болью и страданием.
Нельзя было просто оплатить счета, даже если в компаниях были деньги.
Из-за постоянных кассовых разрывов и накопленных долгов планирование платежей даже на месяц вперед было делом непростым и практически всегда заканчивалось неудачно.
Я поднял данные, только две платежных недели из почти 50 были полностью проведены по плану, все остальные отличались в большую или меньшую сторону.
Нужно было не просто наладить систему платежей и отчетности, но и решить главную задачу — организовать Группу компаний так, чтобы устранить катастрофический хаос в количестве компаний, счетов, бухгалтерий и т.д.
Первым делом я начал изучать литературу, но почти ничего мне не подходило. В мире редки случаи, когда Группа компаний должна быть единой, но при этом, компании в ее составе не должны выглядеть аффилированными. На самом деле, это и невозможно практически сделать, особенно в рамках закона, поэтому мы пошли на серьезные переговоры со всеми банками и прочими кредиторами.
Несколько месяцев мы каждый день ездили на десятки встреч, проводили обсуждения с несколькими кредиторами одновременно и по отдельности. Десятки перелетов в месяц, бессонные ночи, тонны бумаг с отчетами и планами.
Параллельно мы искали финансирование на новый сезон золотодобычи, который начинался в апреле очередного календарного года, а закупить все ТМЦ, топливо, запчасти, пригласить людей и т.д., нужно было уже к началу весны. При этом все деньги от прошлого сезона уже были потрачены на закрытие прошлых обязательств.
Вместе со всем, у двух основных кредитующих банков отозвали лицензии, и стало еще «веселее».
Ценой невероятных усилий удалось уговорить собственника бизнеса пойти на полную реструктуризацию бизнеса.
Как происходил процесс?
До этого все компании были практически автономны. У каждой был набор лицензий, в каждой были устроены люди, куплена техника, заключены контракты с контрагентами и т.д. У каждой компании были свои долги и свои поступления. Эффективно управлять этой разрозненной структурой не представлялось возможным.
Мы с командой самых толковых ребят разработали следующую схему:
- Все активы, кроме лицензий должны быть переведены на одну, вновь созданную компанию.
- Эта компания становится материнской для всех остальных, то есть, получает доли во всех компаниях старой группы, которые имело смысл оставлять, а не банкротить.
- У этой компании не должно быть лицензий.
- Всех сотрудников также планировалось перевести на эту компанию, оставив в дочерних компаниях только административный персонал (директор и еще пара должностей, обязательных для эффективной деятельности компаний).
- Материнская компания должна была заключить со всеми дочерними компаниями договор о выполнении работ по добыче золота. То есть, материнская компания с помощью своих ресурсов (техники, людей, запчастей и т.д.) должна была оказывать услуги «дочкам».
- Всю выручку от добычи металла дочерними обществами Головная компания должна была забирать себе, оставляя в «дочке» только необходимые суммы.
- Все договоры, внешнее финансирование и контакты с внешним миром должны были осуществляться через Материнскую компанию.
- Таким образом, все финансы, административный и функциональный персонал, все ключевые процессы сосредотачивались в одном центре.
Представив такую концепцию всем нашим ключевым контрагентам мы получили от абсолютного большинства поддержку и понимание. Почти все готовы были в кратчайшие сроки взаимно скорректировать договорную документацию.
Победа была близка, а кошмар с хаосом должен быть закончен.
Что же получилось в итоге, я расскажу в следующем посте серии, совсем скоро, а пока подписывайтесь на обновление блога в форме справа и мой канал в Telegram.