Финансы для предпринимателей
Когда я стал финансовым директором золотодобывающего холдинга, у меня был полный карт-бланш от собственника и директора на формирование не только системы отчетности, но и структуры финансово-экономической службы.
Поскольку в финансовую службу входили на тот момент только бухгалтера и пару экономистов с не очень ясным функционалом, то я был вынужден заняться подбором персонала и организационными изменениями. Читать далее «История из жизни. Как формировал структуру финансовой службы.»
Однажды я работал финансовым директором в группе компаний, которая занималась торговлей промышленным оборудованием.
Компании в группе не были юридически аффилированы, но собственнику было важно понимать, сколько всего зарабатывает и какими темпами развивается его бизнес. Из бухгалтерской отчетности нельзя было однозначно получить ответы на эти вопросы.
Читать далее «Как сформировать сводную отчетность в группе компаний?»
Каждый предприниматель в начале пути сталкивается с дефицитом оборотного капитала. Наверняка, не бывает бизнеса, который хоть раз бы не сталкивался с кассовым разрывом.
А теперь представьте ситуацию, когда у предпринимателя ВСЕГДА кассовый разрыв и недостаток оборотного капитала. Представьте еще, что у компании накопленный долг превышает размер годовой выручки, а размер просроченных обязательств превышает размер операционной прибыли.
Представили?
Читать далее «Как я оценивал критичность платежей в компании с гигантским долгом.»
Во время моей работы финансовым директором золотодобывающем холдинге передо мной стояла задача по автоматизации управленческого финансового учета.
Точнее задача стояла изначально в построении системы финансового учета, а уже потом в ее автоматизации.
Читать далее «Как правильно автоматизировать управленческий учет?»
Как Вы помните из первой части, процесс управления финансами в «Холдинге» был связан с ежедневной болью и страданием.
Нельзя было просто оплатить счета, даже если в компаниях были деньги. Читать далее «Группа компаний «по понятиям». Часть вторая.»
Сегодня расскажу интересную историю про русский бизнес и его особенности объединения в Группу компаний.
Посчастливилось мне пару лет назад ставить систему управления финансами в одной довольно крупной золотодобывающей компании. Началось все, как всегда, стандартно.
Читать далее «Группа компаний «по понятиям». Часть первая.»
Многие миллиардеры построили свое состояние на торговле, а многие — на производстве. Список миллиардеров Forbes примерно поровну разделен на тех, кто торгует, и тех, кто производит.
Появляются, конечно, и некоторые индивиды из сферы услуг, но их пока единицы, так что речь пойдет не о них.
Читать далее «Производство vs. Торговля»
Однажды мне довелось работать в одном крупном холдинге, который занимался добычей золота и платины на Камчатке.
Я был приглашен в компанию на позицию руководителя проектов геологоразведки.
Да, именно геологоразведки.
О которой тогда я слышал только то, что бывают поиски полезных ископаемых в «маршрутах», когда геологи ходят пешком по тайге и анализируют поисковые признаки, и геологическое бурение, когда бурят дырки на несколько десятков или сотен метров, достают из них породу и что-то по ней определяют.
На этом, собственно, мои познания практически заканчивались. Само собой, поскольку я экономист, финансист, да, кто угодно, но никак не геолог.
Читать далее «О том, что делать, если становишься руководителем в области, которую не знаешь совсем»
Как я уже рассказывал в предыдущих постах, мне посчастливилось поработать финансовым директором в крупном якутском золотодобывающем холдинге.
Когда я пришел туда, единственным финансовым документом там был годовой бюджет на следующий год. Выглядел он в виде распечатанной экселевской таблички на одной странице. Это все, что было внедрено из системы управленческого финансового учета.
Пришлось начинать с самого начала. Читать далее «Как я с нуля создавал систему управленческого учета в крупном холдинге.»
Общий объем долговой нагрузки составил 21 млрд. рублей. Из них, просроченной кредиторской задолженности и кредитов было более 15 млрд. рублей. А из этих 15 млрд. рублей была задолженность в размере 6,5 млрд. рублей, которую просрочили более, чем на 1 год.
И это при том, что годовой объем выручки планировался на уровне 11 млрд. рублей.
То есть, бизнес, даже отработав целый год, не смог бы погасить все просроченные обязательства за счет собственных средств.
Читать далее «О том, как я стал финансовым директором крупного холдинга в 27 лет. Часть 3.»