Каждый предприниматель в начале пути сталкивается с дефицитом оборотного капитала. Наверняка, не бывает бизнеса, который хоть раз бы не сталкивался с кассовым разрывом.
А теперь представьте ситуацию, когда у предпринимателя ВСЕГДА кассовый разрыв и недостаток оборотного капитала. Представьте еще, что у компании накопленный долг превышает размер годовой выручки, а размер просроченных обязательств превышает размер операционной прибыли.
Представили?
По всем бухгалтерским и финансовым оценкам эта компания должна быть банкротом, при том уже несколько лет. Но самое интересное, что это не вымысел, а реальность. И таких компаний достаточно много.
В одной из таких мне даже довелось поработать финдиректором.
Как управлять финансами в состоянии постоянного отсутствия ликвидности?
Во-первых, нужно определиться с размером обязательств. Про это я уже писал. Нужно собрать всю кредиторку и все займы, понять плановые сроки их погашения и период просрочки (если она, к сожалению, уже появилась).
Во-вторых, нужно четко отслеживать сроки выплаты Вам дебиторки. Составить такой же график (плановые сроки и объемы, фактические сроки и объемы).
Эту статистику целесообразно рассматривать вместе, чтобы видеть, как и когда Вы потенциально сможете гасить обязательства за счет сбора дебиторки.
Далее работаем с выручкой. Нужно понимать хотя бы примерно плановые сроки поступления выручки и, само собой, соотнести их с фактом.
Таким образом, мы соберем базу данных по всем обязательствам, а также по всем поступлениям,
Осталось самое сложное — разобраться с текущими обязательствами, которые будут возникать в процессе производственной деятельности.
В моей практике это всегда самый сложный вопрос. Когда ты знаешь график погашения задолженности перед поставщиком, то тут все довольно просто. А вот различные внеплановые платежи, например, при выходе из строя техники и оборудования ломают весь этот график.
Я поступал следующим образом:
- Составил график первостепенных платежей (почти все эти обязательства были просрочены):
- налоги и зарплата,
- банковские кредиты,
- обязательства перед компаниями, подавшими заявления на банкротство,
- обязательства перед поставщиками топлива,
- обязательства перед поставщиками техники.
- Составил перечень платежей второго уровня — это как раз все снабжение и общехозяйственные платежи.
Таким образом, я с каждой выручки 90 и более % направлял на погашение накопленных обязательств, остальными средствами погашал текущие и вновь возникшие обязательства.
Каждый вечер снабжение и прочие службы готовили реестр плановых потребностей, мы с экспертной группой, включая главных производственников, рассматривали этот реестр, отмечая в нем только самые критичные позиции для оплаты.
Работа крайне нервная и утомительная. Но таким образом нам удалось почти вдвое сократить объем просроченных долгов меньше чем за 9 месяцев.
Так что могу с уверенностью сказать — эта технология работает.
Но старайтесь лучше не доводить до такого состояния свой бизнес. :-)