Многие миллиардеры построили свое состояние на торговле, а многие — на производстве. Список миллиардеров Forbes примерно поровну разделен на тех, кто торгует, и тех, кто производит.
Появляются, конечно, и некоторые индивиды из сферы услуг, но их пока единицы, так что речь пойдет не о них.
Так получилось, что я довольно долго работал в производстве (в основном, добыча твердых полезных ископаемых). Бизнес довольно прибыльный, интересный, хоть и капиталоемкий. Именно производственные компании составляют основу крупного бизнеса в России и многих других странах.
Топ-менеджеры в производстве руководят толпами людей, управляют огромными капиталами и получают семизначные бонусы. Сектор очень привлекательный и перспективный (как мне кажется), именно в нем я всегда хотел работать.
Но вот однажды занесло меня в торговлю. Пригласили работать финансовым директором в холдинг, который занимался продажей оборудования и комплектующих для промышленности (правда, тоже для добывающей отрасли). Так что волею судеб я оказался по другую сторону баррикад. Ну а что, новый интересный опыт. Я решил попробовать.
До этого, я думал, что руководить финансами большого производства трудная задача, уж в торговле-то точно все намного проще. Когда же я столкнулся с реалиями коммерции, то в первое время даже подумал, что ничего не понимаю в финансах.
В течение первых месяцев я никак не мог выстроить адекватную финансовую систему, настроить оперативный учет. Все время попадались какие-то операции и сделки, которые не укладывались в стандартные алгоритмы. Формы отчетов постоянно нужно было как-то дополнять. В итоге они разрослись настолько, что ими было нереально пользоваться, а уж заполнять их сотрудники просто отказывались.
Я понимал, что дальше так дело не пойдет. Отменил все действия и начал с чистого листа. Я начал думать, как настроить систему там, где, казалось, системных действий и операций не было.
Решил обратиться к прошлому опыту и сравнить с тем, что увидел сейчас. Что я знал об организации операционной системы на производстве, и почему она никак не подходила для торговли?
Процесс в производстве довольно простой.
Есть определенная продукция, которую выпускает это производство. Она обычно, почти всегда стандартизована, и, даже если номенклатурных позиций очень много, их все равно можно как-то группировать и структурировать. Для производства необходимы понятные (почти всегда одинаковые) ресурсы на вход, персонал и средства производства (станки, оборудование и т.д.).
Все это легко ложится в систему. Изо дня в день выполняются схожие операции, потребляются схожие ресурсы, идентичные данные с разных этапов производственного цикла попадают в отчеты. Эти данные впоследствии обрабатываются, анализируются и используются для формирования, в том числе, финансовой системы. Все в целом понятно.
Можно рассчитать себестоимость и маржинальность каждой единицы продукции, даже каждой операции. Движение денег циклично и понятно. Собственно, процесс легко налаживается, никаких трудностей с оперативным управлением, больше внимания уделяется стратегии.
А что же в торговле?
Около 80% товаров, которыми торговал тот холдинг были уникальными. То есть, каждый раз были новые условия сделки, новые товарные позиции, часто даже новые поставщики и клиенты. Почти у каждой сделки была сложная структура финансирования, многоэтапная логистическая схема, нестандартная приемка и оплата товаров.
Если с оценкой маржинальности каждой сделки еще можно было справиться, то с прогнозированием денежных потоков не получалось ровным счетом ничего. Заказы были нерегулярными, в месяц могло быть более 50 некрупных поставок, а могло быть 5-10 крупных узлов, которые требовали значительных финансовых резервов и сложное структурирование сделки. В результате — постоянные кассовые разрывы и срывы сроков поставки.
Осложнялось дело тем, что входящие в холдинг компании по коммерческим мотивам не афишировали своей аффилированности (взаимосвязей). То есть, мы не могли заключить контракт на поставку с одной компанией, а поставить товар или оплатить заказ от другой. Это приводило к тому, что на одну компанию могла прийти значительная сумма денег за выполненную поставку, а оплачивать новый заказ мне нужно было с другой, на которой денег не было. Простым займом деньги перекинуть с одной компании на другую было нельзя, поскольку тогда в отчетности можно увидеть взаимосвязь компаний.
В общем, тогда я понял, что управлять финансами в производстве значительно легче. В хаосе же построить систему под силу только эльфу 80 уровня.
Что ж, пришлось им стать. Я в прямом смысле не спал несколько ночей, прочитал с десяток книг….
И в один прекрасный день меня осенило. А что если я буду пытаться анализировать и прогнозировать не всю деятельность компании в целом, а каждый контракт буду рассматривать как отдельный проект?
Действительно, некоторые поставки были длиной в несколько месяцев, а бюджеты их были очень даже немаленькие. Вполне смахивало на отдельные проекты.
Я полностью переформатировал отчетность, переделал ДДС, пересмотрел структуру накопленной статистики по прошлым операциям.
Благодаря этому подходу, мне удалось начать прогнозировать денежные потоки по каждой из поставок со значительно более высокой достоверностью. Потом все эти потоки собирались в сводный бюджет движения денежных средств, и он формировался практически автоматом.
Самый страшный мой кошмар многих дней закончился внезапно и больше не повторялся.
Я начал заранее понимать, когда мне нужно переставить деньги с одной компании на другую, откуда я их возьму, когда поторопить клиента, где притормозить поставку и т.д. Кассовые разрывы стали проявляться все реже и реже, а период прогнозирования увеличился до полугода (с 3 недель).
В общем, самолет полетел. Счастью моему не было предела.
С тех самых пор я начал понимать, почему многие торговые компании стараются стандартизировать ассортимент и как можно скорее автоматизировать учёт. Вручную управлять огромными и нестандартными потоками просто нереально.
А в производстве все намного проще и понятнее. По крайней мере, мне. У меня как-то к нему душа лежит…
Очень интересно, спасибо 😊