Финансы для предпринимателей
Когда я стал финансовым директором золотодобывающего холдинга, у меня был полный карт-бланш от собственника и директора на формирование не только системы отчетности, но и структуры финансово-экономической службы.
Поскольку в финансовую службу входили на тот момент только бухгалтера и пару экономистов с не очень ясным функционалом, то я был вынужден заняться подбором персонала и организационными изменениями. Читать далее «История из жизни. Как формировал структуру финансовой службы.»
Когда-то, в самом начале моей карьеры, я работал в банке аналитиком.
В мою задачу помимо всякой прочей ерунды входил анализ отчетности различных компаний, чьи ценные бумаги банк потенциально мог бы прикупить.
На основе анализа отчетности я должен был сформировать небольшой репорт, понятный и содержащий достаточно информации о том, стоит или не стоит вкладываться в бумагу той или иной компании.
Читать далее «История из жизни. О том, как я анализировал отчетность компаний в банке.»
Я довольно часто провожу обучения. Иногда индивидуальные, чаще — групповые. Обычно это обучение внутри какой-то компании, но бывают и открытые занятия.
Читать далее «Как я готовлюсь к обучению?»
Однажды, мой приятель, который занимался производством и продажей крафтового пива, решил расширять свой бизнес.
Читать далее «История из жизни. Фантомная прибыль, или как не врать самому себе.»
Ведение управленческого отчета далеко не всегда предполагает построение только финансовых отчетов.
Очень важно вести учет и производственных показателей, ну, или отчетов по сделкам, если Вы занимаетесь торговлей или оказанием услуг.
Вы в любой момент времени должны понимать не только, сколько денег у Вас поступает или расходуется, но и то, как работают основные процессы, а их эффективность не всегда стоит отслеживать только в деньгах.
Читать далее «История из жизни. Как я внедрял сводную производственную отчетность.»
Каждый предприниматель в начале пути сталкивается с дефицитом оборотного капитала. Наверняка, не бывает бизнеса, который хоть раз бы не сталкивался с кассовым разрывом.
А теперь представьте ситуацию, когда у предпринимателя ВСЕГДА кассовый разрыв и недостаток оборотного капитала. Представьте еще, что у компании накопленный долг превышает размер годовой выручки, а размер просроченных обязательств превышает размер операционной прибыли.
Представили?
Читать далее «Как я оценивал критичность платежей в компании с гигантским долгом.»
Преподавательский опыт у меня начал формироваться еще в институте, когда я вел различные мастер-классы и тренинги в Студсовете.
За период моего обучения в Финансовой академии я провел не один десяток публичных выступлений перед студентами (а иногда и перед преподавателями и администрацией Академии).
Именно тогда я понял, что люблю заниматься преподавательской деятельностью, поэтому, когда представилась возможность на одной из работ в начале карьеры разработать направление бизнес-обучения, я взялся за это дело с бурным энтузиазмом.
Читать далее «Как я учился проводить обучение.»
Во время моей работы финансовым директором золотодобывающем холдинге передо мной стояла задача по автоматизации управленческого финансового учета.
Точнее задача стояла изначально в построении системы финансового учета, а уже потом в ее автоматизации.
Читать далее «Как правильно автоматизировать управленческий учет?»
Как Вы помните из первой части, процесс управления финансами в «Холдинге» был связан с ежедневной болью и страданием.
Нельзя было просто оплатить счета, даже если в компаниях были деньги. Читать далее «Группа компаний «по понятиям». Часть вторая.»
Некоторое время назад я работал в проекте по добыче золота в Магадане.
Это был определенного рода стартап. Компании досталась в собственность лицензия на добычу золота. Компетенций и опыта в этом деле у нее не было.
Изначально меня пригласили как эксперта и разработчика финансовой модели проекта. Нужно было понять, что делать с лицензией, развивать ли месторождение, строить ли фабрику, какого объема?
В общем, концептуальных вопросов было много. После проработки концепции, было принято развивать актив самостоятельно, за счет привлеченных кредитных средств.
Меня пригласили в проект на позицию заместителя директора по развитию. Помимо работы с разного рода проектантами, консультантами и т.д., в мои обязанности входило полное курирование финансов проекта.
Я должен был проработать бюджет проекта на несколько лет вперед, защитить его в Банке, сформировать систему управленческой отчетности и осуществлять оперативное руководство функцией казначейства.
С бюджетами (долгосрочным и годовым) я справился быстро, а вот с планированием платежей я ранее не сталкивался, в общем, пришлось создавать системы с нуля.
Мне нужно было спланировать платежи на месяц вперед. С ходу это сделать не получилось бы, поскольку почти каждую неделю менялись вводные, появлялись новые направления развития, новые консультанты и т.д.
В общем, отсутствие текущей ритмичной деятельности не позволяло формировать план платежей больше, чем на неделю.
Тогда я взял годовой план, разбил его на месяцы, а каждый месяц разбил на недели. Такая декомпозиция позволила мне уже оперировать не бюджетом года с низкой детализацией и вероятностью, а уже довольно точно определять, сколько, когда и кому нужно платить.
Реестр платежей я и привязал к месячным бюджетам, разбитым на неделю.
Получилась очень простая и стройная модель.
Я планировал в конце неделю перечень платежей на следующую, сверялся с месячным лимитом утверждал у Руководителя проекта и направлял на исполнение сотрудникам Казначейства.
Таким образом, всего раз в неделю я тратил меньше часа времени на план платежей, мои сотрудники всегда знали какие платежи и когда проводить, а я понимал, что не превышу бюджет.
Когда возникали внеплановые платежи, требовалось буквально несколько минут на корректировку и утверждение нового плана платежей.
Таким образом, очень легкая и простая система показала свою необычайную эффективность и удобство для пользователей и лиц принимающих решения.
Впоследствии, я стал применять этот подход и в других компаниях малого и среднего размера. Метод продолжает работать практически при любом количестве платежей и размере бюджета. Может только увеличиваться время, которое тратится на планирование и анализ факта, когда платежей в неделю больше 100 штук (по опыту, меньшее количество, почти не увеличивает время на анализ). Но для малого бизнеса довольно редка ситуация, когда количество платежей в неделю столь большое.
Кстати, наш шаблон ДДС включает реестр платежей, который я разработал для себя, а потом множество раз внедрял в других компаниях.
Просто скачайте шаблон и не тратьте время на разработку с нуля собственного плана платежей и ДДС.