Мы уже много говорим об управленческом учете. Для всех читателей моего блога должно быть очевидно, что внедрять управленческий учет критически важно для развития бизнеса.
Однако важно не просто внедрить «управленку», но и настроить ее так, чтобы она давала максимум информации об эффективности деятельности компании при минимуме усилий и затрат на ее ведение.
Иными словами, Вы можете посадить десяток экономистов, которые соберут Вам в аналитических таблицах тонны информации, которую нужно будет проанализировать и переварить, приняв на ее основе правильные управленческие решения.
Вероятно, это хороший путь, даже логичный. Но для малого бизнеса крайне затратный. Содержать 10 «лишних» бойцов в штате — крайне дорого для компании с годовыми оборотами до миллиарда рублей.
Конечно, крупный бизнес содержит целые армии экономистов, финансистов и бухгалтеров, но у них есть для этого финансовые ресурсы и потребность.
Малому бизнесу же нужно обходиться малыми силами, пока он растет. Поэтому, сбор и обработка информации должна быть максимально быстрой и простой. А информацию нужно собирать и анализировать не всю, а только самую важную.
Так, при анализе эффективности деятельности компании, которая занимается продажей нескольких продуктов, важно понимать, сколько она зарабатывает всего. Но не менее важно понимать, сколько она зарабатывает с каждого продукта или с каждой сделки.
Если у Вас несколько продуктов, то Вы, наверняка, продаете их с разной маржинальностью. Более того, некоторые бизнесы предполагают продажу некоторых позиций из своей товарной группы «в ноль» или даже с убытком, для того, чтобы войти на какой-то рынок, закрепиться на нем и покрыть нерентабельные сделки с помощью маржи от других продуктов.
Это довольно распространенная ситуация в сегодняшней экономической реальности. Но компании, которые делают подобные вещи, должны очень хорошо понимать, сколько заработают на том, что будут продавать часть товаров с убытком.
В таких ситуациях критически необходимо считать не просто общую маржинальность бизнеса за какой-то период, но и маржинальность каждой сделки.
Сделать это довольно просто:
- Определяем конкретную сделку (обычно по спецификации или заказу).
- Рассчитываем плановую стоимость продажи. Это делается на основе разных методов, но чаще используется затратный (ресурсный метод), когда считаются все затраты, которые понесет компания на закупку и реализацию конкретной продукции по сделке, и к этому прибавляется маржа.
- При расчете всех затрат на совершение сделки важно учесть ВСЕ перевменные издержки (это издержки, которые напрямую связаны с данной сделкой).
- Если Вы ведете бизнес давно, то у Вас должна быть статистика доли общехозяйственных (постоянных) затрат в общей структуре затрат.
- К переменным издержкам по конкретной сделке прибавляем плановую маржинальность (обычно в процентах сверх переменных затрат).
- ВАЖНО! Эта маржинальность должна перекрывать по размеру долю общехозяйственных затрат (то есть, если у Вас размер общехозяйственных затрат составляет 30% в общей структуре затрат, то Ваша плановая маржа никак не может быть меньше этой доли, иначе Вы работаете в убыток).
- После получения плановой стоимости сделки для Вас и для Вашего клиента (в его случае это цена закупки товара у Вас), сравниваем эти показатели с фактически полученными значениями.
- Если разница в марже положительная — Вы заработали больше. Если отрицательная, Вы плохо рассчитали сделку и недополучили прибыль.
Такие формы расчета нужно готовить к КАЖДОЙ сделке, если Вы торгуете штучным товаром или услугой. Если у Вас потоковые продажи, Вы должны составить адекватный прайс, по которому Вы торгуете. Этот прайс необходимо актуализировать и четко понимать, по какому продукту какая у Вас плановая и фактическая маржа.
В этом и состоит суть раздельного управленческого учета по продуктам и сделкам. Есть еще раздельный учет по переделам производства или структурным подразделениям. Строится аналогично, но с поправкой на то, что некоторые переделы или подразделения не могут быть прибыльными в принципе (например, бухгалтерия, снабжение и т.д.).